Qu’est-ce que le great flattening ?
16 juillet 2026 · 4 min de lecture
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Great Flattening : définition, causes et impact sur le management
Le Great Flattening désigne la tendance des entreprises à réduire les niveaux hiérarchiques, notamment les postes de management intermédiaire. Derrière cette réorganisation : la volonté de prendre des décisions plus vite, de réduire certains coûts et de donner davantage d’autonomie aux équipes. Un mouvement déjà visible aux États-Unis, mais encore difficile à mesurer en France.
| Great Flattening | Ce que cela signifie |
|---|---|
| Principe | Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques |
| Postes les plus concernés | Managers intermédiaires |
| Objectifs | Simplifier l’organisation, accélérer les décisions, réduire certains coûts |
| Conséquence pour les managers | Des équipes plus grandes et des responsabilités élargies |
| Rôle de l’IA | Automatiser une partie du reporting, du suivi et de la coordination |
| Principal risque | Reporter une partie de la charge sur les managers et salariés restants |
Qu’est-ce que le Great Flattening ?
Le Great Flattening, que l’on pourrait traduire par « grand aplatissement », consiste à réduire le nombre de niveaux entre la direction d’une entreprise et ses salariés.
Dans une organisation très hiérarchisée, plusieurs managers peuvent se succéder entre les équipes opérationnelles et la direction. Avec le Great Flattening, certaines de ces couches disparaissent ou sont regroupées.
Le résultat est une organisation plus plate : les managers restants encadrent souvent davantage de collaborateurs, tandis que les équipes sont amenées à travailler avec plus d’autonomie.
Le phénomène concerne surtout le management intermédiaire, c’est-à-dire les postes situés entre la direction et les équipes de terrain.
Il ne signifie pas pour autant que les entreprises veulent fonctionner sans managers. Leur rôle change surtout : moins d’intermédiaires chargés de faire circuler l’information, mais des responsabilités plus larges pour ceux qui restent.
Pourquoi parle-t-on autant du Great Flattening ?
Le sujet s’est imposé avec les restructurations menées ces dernières années dans de grands groupes, notamment aux États-Unis.
Après une période de forte croissance des effectifs, certaines entreprises ont cherché à simplifier leur organisation. Les couches de management intermédiaire sont alors devenues l’un des leviers utilisés pour alléger les structures.
Plusieurs raisons expliquent cette évolution.
Des décisions qui passent par moins d’intermédiaires
Dans une organisation très verticale, une décision peut remonter plusieurs niveaux avant d’être validée, puis redescendre jusqu’aux équipes.
Réduire le nombre d’intermédiaires permet de raccourcir ce circuit.
Les salariés et les responsables opérationnels peuvent alors disposer de davantage de marge de manœuvre, sans attendre systématiquement la validation de plusieurs managers.
Des organisations jugées trop complexes
Au fil de leur croissance, certaines entreprises accumulent les niveaux de responsabilité.
Deux managers peuvent finir par intervenir sur des sujets proches, tandis que les équipes ne savent plus toujours clairement qui décide quoi.
Le Great Flattening cherche à simplifier cette organisation en regroupant certains périmètres et en élargissant les responsabilités.
Une volonté de réduire les coûts
La dimension économique compte également.
Les postes de management intermédiaire peuvent représenter une part importante des coûts de structure, notamment dans les grandes entreprises.
Lors d’une réorganisation, supprimer certains niveaux permet donc de réduire les dépenses sans nécessairement toucher dans les mêmes proportions aux équipes opérationnelles.
Quels managers sont les plus concernés par le Great Flattening ?
Les managers intermédiaires sont les premiers concernés.
Ils se situent entre la direction et les salariés opérationnels et peuvent occuper des fonctions très différentes : responsable d’équipe, manager de proximité, responsable de service ou encore certains postes de direction intermédiaire.
Leur rôle ne se limite pourtant pas à transmettre les décisions prises plus haut.
Ils peuvent aussi :
- organiser le travail de l’équipe ;
- fixer les priorités ;
- suivre les objectifs ;
- accompagner les salariés ;
- gérer les difficultés du quotidien ;
- faire remonter les problèmes à la direction ;
- participer au développement des compétences.
Lorsqu’un niveau de management disparaît, ces missions ne disparaissent pas forcément avec lui.
Une partie peut être reprise par le manager situé au-dessus, une autre par les salariés eux-mêmes et certaines tâches peuvent désormais être automatisées.
C’est là que le Great Flattening pose une vraie question : qui reprend le travail auparavant réalisé par les managers supprimés ?
Quel rôle joue l’intelligence artificielle dans le Great Flattening ?
L’arrivée de l’IA donne une nouvelle dimension au phénomène.
Une partie du travail de coordination peut désormais être automatisée : préparation de comptes rendus, suivi d’indicateurs, organisation de tâches, synthèse d’informations ou encore production de reportings.
Des tâches qui occupaient auparavant une partie du temps des managers peuvent donc être réalisées plus rapidement à l’aide d’outils numériques.
Cela pousse certaines entreprises à revoir l’utilité de plusieurs niveaux chargés principalement de collecter, transmettre ou synthétiser de l’information.
L’IA ne remplace cependant pas l’ensemble du travail d’un manager.
Gérer un conflit, accompagner un salarié en difficulté, prendre une décision dans une situation ambiguë ou développer les compétences d’une équipe reste beaucoup plus difficile à automatiser.
La transformation pourrait donc moins faire disparaître le management que modifier ce que l’on attend d’un manager.
Les tâches administratives et de coordination occupent moins de place, tandis que le jugement, l’accompagnement et le leadership deviennent plus importants.
Qu’est-ce qui change pour les managers ?
Moins de managers ne signifie pas nécessairement moins de personnes à encadrer.
Lorsqu’un niveau hiérarchique disparaît, les équipes peuvent être regroupées sous la responsabilité d’un même manager. Celui-ci se retrouve alors avec davantage de collaborateurs directs.
Son rôle change aussi.
Il peut être moins présent dans le contrôle quotidien et davantage chargé de :
- fixer un cadre clair ;
- arbitrer les priorités ;
- accompagner les salariés ;
- développer leur autonomie ;
- résoudre les situations complexes ;
- maintenir la cohésion de l’équipe.
Le manager devient moins un relais entre deux niveaux hiérarchiques et davantage un point d’appui pour son équipe.
Cette évolution demande toutefois du temps et des moyens. Encadrer une équipe beaucoup plus importante sans revoir l’organisation peut rapidement créer une surcharge.
Quels sont les avantages du Great Flattening ?
Une organisation plus plate peut fonctionner efficacement lorsque les responsabilités sont bien réparties.
Des décisions plus rapides
Avec moins de niveaux de validation, certaines décisions peuvent être prises directement par les personnes les plus proches du sujet.
Cela peut être particulièrement utile lorsque les équipes doivent réagir rapidement.
Davantage d’autonomie
Les salariés peuvent disposer de plus de latitude dans leur travail.
Au lieu de demander une validation à chaque étape, ils prennent davantage de décisions dans le cadre défini par l’entreprise.
Cette autonomie peut aussi permettre de développer de nouvelles compétences.
Une circulation de l’information plus directe
Multiplier les niveaux hiérarchiques peut ralentir ou déformer l’information.
Une structure plus courte facilite les échanges entre les équipes opérationnelles et les personnes qui prennent les décisions.
Moins de doublons
Lorsque plusieurs niveaux de management interviennent sur les mêmes sujets, certaines tâches peuvent être répétées : reporting, validation, réunions ou suivi d’indicateurs.
Réduire ces niveaux peut alléger une partie de cette organisation.
Quels sont les risques du Great Flattening ?
Supprimer un niveau hiérarchique ne suffit pas à rendre une entreprise plus efficace.
Si les missions des managers supprimés ne sont pas correctement réparties, la réorganisation peut simplement déplacer la charge de travail.
Des managers avec des équipes trop importantes
C’est l’un des principaux risques.
Un manager qui encadre beaucoup plus de salariés dispose mécaniquement de moins de temps pour chacun.
Les points individuels peuvent devenir moins fréquents, les difficultés être détectées plus tard et l’accompagnement se réduire.
Une charge supplémentaire pour les salariés
L’autonomie peut être positive lorsque les salariés disposent réellement des moyens de prendre des décisions.
Elle devient plus problématique lorsque l’entreprise leur transfère simplement des tâches auparavant assumées par leur manager.
Plus d’autonomie ne doit donc pas signifier plus de responsabilités sans temps ni reconnaissance supplémentaires.
Moins d’accompagnement
Le management intermédiaire joue souvent un rôle important dans la progression professionnelle.
Un manager peut aider un salarié à identifier ses points forts, lui donner du feedback, proposer une formation ou l’accompagner vers de nouvelles responsabilités.
Avec moins de managers et des équipes plus larges, cette disponibilité peut diminuer.
Moins de postes permettant d’évoluer
Dans beaucoup d’entreprises, devenir manager constitue encore une étape classique dans une carrière.
Si ces fonctions sont moins nombreuses, les possibilités de promotion verticale peuvent elles aussi diminuer.
Les entreprises doivent alors proposer d’autres parcours : expertise, gestion de projet, missions transversales ou responsabilités techniques plus importantes.
Le Great Flattening signifie-t-il la fin des managers intermédiaires ?
La disparition complète du management intermédiaire paraît peu probable.
Les missions qu’il assure restent nécessaires : coordonner une équipe, accompagner les salariés, gérer les tensions ou traduire une stratégie en décisions concrètes.
Ce qui est davantage remis en question, ce sont les postes dont la fonction repose principalement sur la transmission d’informations, le reporting ou la multiplication des validations.
Avec l’automatisation de certaines de ces tâches, la valeur du manager se déplace vers ce qui est plus difficile à remplacer : le jugement, la connaissance du terrain, la gestion humaine et la capacité à faire progresser une équipe.
Le Great Flattening pourrait donc transformer le métier de manager davantage qu’il ne le supprimer.
Le Great Flattening arrive-t-il en France ?
En France, il est encore difficile de parler d’un véritable Great Flattening comparable à celui observé aux États-Unis.
Certaines entreprises simplifient leurs organigrammes ou réduisent le nombre de niveaux hiérarchiques, mais les données disponibles ne permettent pas encore de mesurer une suppression massive des managers intermédiaires.
Le phénomène américain est aussi lié à un contexte particulier : restructurations importantes dans la tech, recherche de rentabilité après plusieurs années de croissance rapide et adoption précoce des outils d’intelligence artificielle.
La situation française est différente.
Pour autant, les mêmes questions commencent à se poser : combien de niveaux hiérarchiques sont réellement nécessaires ? Quelles tâches peuvent être automatisées ? Quel doit être le rôle du manager lorsque les salariés disposent de davantage d’informations et d’outils pour travailler de façon autonome ?
Le terme reste donc encore peu installé en France, mais la réflexion sur des organisations plus plates est bien présente.
Quelle différence entre Great Flattening et conscious unbossing ?
Le Great Flattening et le conscious unbossing remettent tous les deux en question le modèle traditionnel du management, mais ils ne décrivent pas le même phénomène.
Le Great Flattening vient principalement des entreprises. Ce sont elles qui décident de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques ou de postes de management intermédiaire.
Le conscious unbossing vient plutôt des salariés. Le terme désigne le fait de ne pas considérer le management comme une évolution de carrière incontournable et de préférer d’autres voies, notamment l’expertise.
Une entreprise peut donc chercher à réduire le nombre de managers au moment même où certains salariés sont moins intéressés par ces postes.
Ces deux tendances posent finalement la même question : faut-il forcément devenir manager pour évoluer professionnellement ?
Vers moins de managers ou vers un nouveau management ?
Le Great Flattening ne devrait pas être résumé à la suppression de postes.
Réduire les niveaux hiérarchiques peut accélérer les décisions et donner davantage d’autonomie aux salariés, mais uniquement si l’organisation du travail évolue en même temps.
Sans cela, les missions auparavant réalisées par les managers risquent simplement d’être réparties entre des équipes déjà occupées.
L’enjeu se situe donc moins dans le nombre de managers que dans leur rôle.
Avec des outils capables d’automatiser une partie du suivi et de la coordination, les entreprises peuvent attendre davantage des managers sur les dimensions qui restent profondément humaines : accompagner, décider, faire progresser et donner du sens au travail collectif.
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