Qu’est-ce que le great flattening ?
16 juillet 2026 · 4 min de lecture
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Les organigrammes se resserrent dans certaines grandes entreprises. Des postes disparaissent, des équipes fusionnent et les managers restants encadrent davantage de collaborateurs.
Ce mouvement porte un nom : le great flattening. Derrière cette tendance venue des États-Unis se joue une transformation plus large du travail, de la place du manager et des possibilités d’évolution au sein de l’entreprise.
Great flattening : quelle définition ?
L’expression great flattening pourrait être traduite par « grand aplatissement ». Elle renvoie à une structure d’entreprise moins verticale, dans laquelle la distance entre la direction et les équipes est réduite.
Dans une organisation classique, un salarié peut dépendre d’un chef d’équipe, lui-même rattaché à un responsable de service, puis à un directeur. Lorsqu’une entreprise adopte une organisation plus plate, l’un de ces niveaux disparaît ou voit son rôle fortement réduit.
Le mouvement ne conduit donc pas nécessairement à une entreprise sans managers. Dans la plupart des cas, les responsables restent présents, mais ils sont moins nombreux et encadrent des équipes plus larges.
Le great flattening ne correspond pas non plus à un modèle unique. Il peut prendre la forme d’une suppression de postes, d’un non-remplacement après un départ, d’une fusion d’équipes ou d’une redistribution progressive des responsabilités.
Pourquoi les entreprises réduisent-elles les niveaux hiérarchiques ?
Plusieurs raisons expliquent la montée du great flattening. La baisse des coûts joue un rôle important, mais elle ne suffit pas à résumer le phénomène.
Réduire les coûts de structure
Au fil de leur croissance, certaines entreprises accumulent les niveaux de management. Plusieurs responsables peuvent finir par suivre les mêmes indicateurs, participer aux mêmes réunions ou valider successivement les mêmes décisions.
Dans ce type d’organisation, la suppression des managers intermédiaires permet de réduire la masse salariale sans toucher en priorité aux postes directement liés à la production, à la vente ou au service client.
Les entreprises ciblent surtout les fonctions dont les missions se recoupent avec celles d’un niveau supérieur ou inférieur. Lorsqu’un poste ne fait qu’ajouter une validation supplémentaire, sa pérennité devient plus difficile à défendre.
Simplifier la prise de décision
Une structure hiérarchique très verticale peut ralentir le fonctionnement de l’entreprise. Les demandes remontent plusieurs niveaux avant d’être arbitrées, puis les réponses redescendent jusqu’aux équipes concernées.
En réduisant le nombre d’intermédiaires, l’entreprise cherche à rendre les échanges plus directs. Les salariés savent plus rapidement à qui s’adresser et la direction reçoit des informations moins filtrées sur les difficultés du terrain.
Ce gain de rapidité suppose toutefois de revoir les processus internes. Supprimer un poste sans retirer les validations, les réunions et les procédures qui lui étaient associées ne change pas grand-chose au quotidien.
Confier davantage de décisions aux équipes
Le great flattening s’accompagne souvent d’une volonté de donner plus de marge de manœuvre aux salariés. Les équipes sont invitées à résoudre davantage de problèmes sans solliciter systématiquement leur hiérarchie.
Cette autonomie peut fluidifier le travail, notamment pour les collaborateurs expérimentés qui connaissent bien leur périmètre. Elle peut aussi réduire certaines formes de micromanagement.
Mais une organisation horizontale ne peut pas fonctionner sans cadre. Les salariés doivent savoir quelles décisions ils peuvent prendre, quels objectifs ils doivent atteindre et dans quelles situations un arbitrage reste nécessaire. Sans règles claires, l’autonomie risque surtout de devenir une responsabilité supplémentaire mal définie.
Automatiser une partie du travail managérial
Les outils numériques prennent désormais en charge des tâches qui mobilisaient auparavant plusieurs niveaux de management. Ils peuvent suivre l’avancement d’un projet, consolider des données, produire des comptes rendus ou faire circuler l’information entre les services.
L’arrivée de l’intelligence artificielle renforce cette tendance. Le lien entre intelligence artificielle et management apparaît clairement lorsque le rôle d’un responsable repose principalement sur le reporting, le contrôle des tâches et la transmission de consignes.
L’automatisation ne fait pas disparaître le besoin de management. Elle réduit surtout la valeur des fonctions centrées sur des opérations administratives qui peuvent désormais être réalisées plus rapidement par un outil.
Quels postes sont les plus exposés ?
Le great flattening ne concerne pas tous les managers de la même manière.
Les postes les plus vulnérables sont ceux dont la contribution reste difficile à distinguer. Un responsable qui compile des chiffres, relaie les consignes de la direction et valide des tâches déjà contrôlées ailleurs peut être considéré comme un intermédiaire dispensable.
Les fonctions placées entre deux niveaux très proches sont également exposées. Une entreprise peut estimer qu’un chef d’équipe et un directeur suffisent, puis répartir entre eux les missions jusque-là confiées à un responsable de service.
À l’inverse, les managers qui possèdent une expertise métier, accompagnent les salariés, pilotent des transformations ou arbitrent des situations sensibles restent beaucoup plus difficiles à remplacer.
Le great flattening pousse donc les entreprises à s’interroger sur la valeur réelle de chaque fonction managériale. Ce n’est pas le titre qui protège un poste, mais ce qu’il apporte au fonctionnement de l’équipe.
Qui reprend le travail des managers supprimés ?
C’est le point central de toute réorganisation hiérarchique. Les missions attachées à un poste ne disparaissent pas forcément lorsque celui-ci est supprimé.
Il faut toujours fixer les priorités, intégrer les nouveaux arrivants, accompagner les salariés, résoudre les conflits et faire remonter les difficultés. Une partie de ce travail peut être simplifiée ou automatisée, mais une autre doit être reprise par quelqu’un.
Les managers encore en poste récupèrent souvent une équipe plus large. Les salariés expérimentés prennent en charge des missions de coordination ou de formation. La direction peut aussi intervenir plus directement dans les décisions opérationnelles.
Cette redistribution n’est pas neutre. Un salarié peut se retrouver à coordonner un projet sans obtenir le statut, le temps ou la rémunération correspondant à cette nouvelle responsabilité. Un manager peut devoir suivre deux fois plus de personnes sans disposer de ressources supplémentaires.
Une réorganisation réussie ne se contente donc pas de supprimer un échelon. Elle définit clairement qui reprend chaque mission, avec quels moyens et quelle reconnaissance.
Quels bénéfices le great flattening peut-il apporter ?
Lorsqu’il répond à un véritable problème d’organisation, le great flattening peut rendre les responsabilités plus lisibles.
Dans certaines entreprises, plusieurs managers interviennent sur le même dossier sans que l’on sache réellement qui prend la décision finale. Une structure plus courte permet alors de réduire les doublons et de clarifier les rôles.
La remontée des problèmes peut également devenir plus rapide. Les équipes ont accès plus directement aux personnes capables d’arbitrer, tandis que les dirigeants disposent d’une vision moins théorique du travail réalisé sur le terrain.
Les échanges entre services peuvent aussi gagner en fluidité. Les équipes commerciales, techniques ou produit collaborent sans passer systématiquement par plusieurs niveaux de validation.
Enfin, une organisation plus plate peut ouvrir la voie à des parcours professionnels différents. Un salarié peut évoluer grâce à son expertise ou à la gestion de projets complexes, sans être obligé de devenir manager pour obtenir davantage de responsabilités.
L’intelligence artificielle peut-elle remplacer un manager ?
L’IA peut automatiser une partie du travail managérial, en particulier les tâches répétitives. Elle sait analyser des données, produire une synthèse, signaler un retard ou organiser un planning.
Elle peut aussi aider un responsable à préparer une réunion, suivre des objectifs ou identifier certaines tendances au sein d’une équipe.
Ses limites apparaissent lorsqu’une situation demande de comprendre le contexte. Une baisse de performance peut venir d’un manque de formation, d’une surcharge, d’objectifs contradictoires ou d’un conflit. Les données permettent d’identifier un écart, mais rarement d’en saisir seules toute la cause.
L’accompagnement humain reste également difficile à automatiser. Annoncer une décision sensible, restaurer la confiance ou aider un salarié à progresser nécessite du jugement, de l’écoute et une connaissance fine des personnes.
L’avenir du management ne se résume donc pas au remplacement de l’humain par l’outil. L’IA devrait surtout absorber les tâches administratives afin de laisser davantage de place à l’accompagnement, à l’arbitrage et au développement des compétences.
Quel rôle pour le manager dans une organisation plus plate ?
Dans une entreprise moins hiérarchisée, le manager ne peut plus justifier sa place par son seul pouvoir de validation.
Sa valeur repose davantage sur sa capacité à donner un cap, à expliquer les priorités et à aider l’équipe à résoudre des problèmes complexes. Il doit savoir poser un cadre sans contrôler chaque détail.
L’expertise métier devient également plus importante. Un manager capable d’accompagner concrètement ses collaborateurs et de comprendre leurs contraintes conserve une légitimité forte.
La maîtrise des outils numériques et de l’IA fera aussi partie des compétences attendues. Le responsable devra savoir ce qui peut être automatisé, mais aussi reconnaître les situations où une décision humaine reste indispensable.
Le manager devient ainsi moins un relais entre deux niveaux hiérarchiques qu’un facilitateur capable de relier la stratégie, le travail quotidien et les besoins de l’équipe.
Quelle différence entre great flattening et conscious unbossing ?
Le great flattening, le great unbossing et le conscious unbossing sont souvent rapprochés, mais ils ne désignent pas exactement la même chose.
Le great flattening correspond à une décision prise par l’entreprise. Elle réduit ses niveaux hiérarchiques et élargit le périmètre des managers qui restent.
Le great unbossing insiste davantage sur la diminution du nombre de responsables. L’expression est souvent utilisée comme synonyme du great flattening.
Le conscious unbossing part, lui, des salariés. Il décrit le choix de ne pas accéder à un poste de manager, notamment lorsque la hausse des responsabilités ne semble pas compensée par la rémunération, la reconnaissance ou de meilleures conditions de travail.
Ces phénomènes peuvent avancer en parallèle : certaines entreprises réduisent le nombre de postes managériaux au moment même où une partie des salariés se montre moins intéressée par ces fonctions.
Le great flattening arrive-t-il en France ?
Le phénomène est surtout documenté aux États-Unis, notamment dans les grandes entreprises technologiques. Il peut toutefois se développer en France sous des formes plus discrètes.
Une entreprise n’a pas besoin d’annoncer une politique de great flattening pour aplatir son organisation. Elle peut décider de ne pas remplacer un manager, de fusionner deux équipes ou de confier davantage de collaborateurs à un même responsable.
Il reste difficile de parler d’une disparition généralisée du management intermédiaire en France. Les pratiques sociales, les secteurs d’activité et la taille des entreprises varient fortement.
La recherche de productivité, le déploiement de l’IA et la volonté de simplifier les organisations devraient néanmoins pousser davantage d’employeurs à revoir leur structure.
Le succès d’un great flattening ne se mesure pas au nombre de postes retirés de l’organigramme. Il dépend surtout de la capacité de l’entreprise à préserver la coordination, l’accompagnement des salariés et de véritables possibilités d’évolution.
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